Estrategias Competitivas. 2da. Parte

relay-race-655353_1280

Tercera Estrategia Competitiva: Posicionar Agresivamente Ventajas Competitivas

Existen en toda organización ciertas ventajas que la sitúan en una posición privilegiada ante su mercado, y de ser impulsadas de manera explosiva para dar beneficios adicionales al mercado, brindan diferenciación y presencia que permiten incrementar la participación.

Las ventajas competitivas de interés, son aquellas en las que existe un diferencial significativo respecto a los competidores. El mercado las percibe o puede percibirlas claramente.

Estas ventajas se identifican fácilmente en los rubros calificados como positivos en la evaluación de la posición competitiva, sin dar necesariamente importancia a su ponderación, especialmente los calificados con tres o más puntos positivos.

 

Por ejemplo:

  • Si su organización tiene una Postura Estratégica calificada con +4 (4/7 = + 60% arriba de su mejor competidor), usted puede pensar en implantar un sistema de información que indique las tendencias de cambio en el hábito de consumo de sus clientes, y anticipar el lanzamiento de bienes y servicios.
  • Si el precio es un rubro importante, usted puede integrar servicios adicionales que completen su servicio básico sin causar un impacto significativo en la percepción de valor y sin incrementar sustancialmente el precio.
  • Si la Investigación y Desarrollo es fuerte aspecto diferencial, su organización puede ofrecer soporte tecnológico a clientes y proveedores.
  • Si la Comunicación Interna se califica con +5 (5/7 =71% arriba de su mejor competidor), puede cambiar los sistemas de atención al cliente involucrando a las áreas de operación para responsabilizar a éstas del ciclo completo (recepción – entrega – postventa).

 

Algunos ejemplos de posicionamiento agresivo de ventajas competitivas son:

  • 3M con las libretas Post – it (Investigación y Desarrollo).
  • TAESA con tarifas del 50 % (Inversión, Costos, Precios).
  • Coleco con su concepto de adopción Cabbage Patch (Postura Estratégica)
  • Coca Cola Clásica al regresar del riesgo de “New Coke” (Imagen y Prestigio, Credibilidad).
  • Federal Express cuando inició el sistema de centralizar la correspondencia y redistribuir (Capacidad, Productiva).
  • Aeroméxico con su filosofía de cumplimiento al cliente (Cultura Organizacional, Prontitud).
  • Toyota con sistemas justo a tiempo y alta confiabilidad (Capacidad Productiva, Tecnología, Calidad).
  • Sony como líder en innovación (Credibilidad, Investigación y Desarrollo, Calidad).
  • Tupperware orientando el concepto de venta en el hogar (Postura Estratégica, Soportes y Servicios)
  • K2 con sistemas de distribución integrada (Costos, Capacidad Instalada).
  • General Electric con organización más plana que permite decisiones y acción más rápida (Cultura Organizacional, Sistemas Normativos).
  • Domino´s Pizza con tiempos de entrega rápidos (Eficiencia, Sistemas Normativos).

 

Implantar la estrategia de posicionamiento agresivo de ventajas competitivas produce saltos cuánticos. Sin embargo, implantarla puede requerir altas inversiones por lo que el equipo directivo debe adquirir un compromiso de aceptación de riesgo.

 

Esta estrategia debe considerar:

  1. Decidir los dos o tres rubros positivos que se juzguen como de alto impacto en su implantación.
  1. Es recomendable describir propósitos y escenarios probables de implantación para cada rubro, de modo que se vaya clarificando la visión.
  1. Enlistar la información anterior para conjuntarla con las conclusiones de las demás estrategias antes de implantar.

 

 

women-1209678_1280

Cuarta Estrategia Competitiva: Apoyar al usuario

Si su organización está lejos del Usuario Final o ciega a sus caprichos, corre quizá el mayor riesgo para asegurar la permanencia de su negocio.

 Las tendencias en el mercado son originadas realmente por el usuario, no es algo consciente para él, simplemente sucede al facilitarle opciones de valor, y entre más competidores surjan, las tendencias tienen mayor velocidad de cambio.

 Por ejemplo:

  • Los proveedores de envases de lámina están siendo afectados porque los clientes de sus clientes, están obteniendo menor precio por importación de productos enlatados.
  • Philip Morris está penetrando al mercado de alimentos para reducir su dependencia en el negocio de cigarros, para conservar su presencia de mercado.
  • Mc Donal´s proporciona opciones para conquistar a un mercado infantil.
  • IBM finalmente se da cuenta de que el usuario no quiere máquinas sino soluciones e incursiona en el servicio de consultoría en sistemas de la información.

El punto no es diversificación, de hecho pueden cometerse errores magistrales si se pretende abordar áreas no relacionadas con el actual negocio o a campos desconocidos; el punto es anticipar las tendencias del usuario para proporcionarle siempre valor.

Juegue un poco con estas situaciones:

¿Qué pasaría si …

  • Cambiara el hábito de consumo de la cerveza, modificando la distribución a domicilio en barricas intercambiables o rellenado de éstas (como el gas doméstico) ¿Qué pasaría con el empaque de canastilla de cartón?
  • Se construyeran centros de negocio que integraran servicios de transporte, alimentación, hospedaje, y otros que hagan olvidarse al usuario de todo aquello que lo desvía de su propósito. ¿Qué pasaría con los hoteles?
  • El enfoque de la educación girara alrededor del desarrollo empresarial y de negocios. ¿Qué pasaría con las instituciones de educación superior? ¿y con la educación media y básica?
  • La cultura ecológica se acelera ¿Qué pasaría con las industrias automotriz, química, papelera…?

 

El usuario es la clave de la permanencia, y se está aún más obligado a apoyarlo cuando se le tiene enfrente. Es decir, cuando no hay cadenas de clientes intermediarios para llegar a él.

 

¡La percepción de valor del usuario es lo que finalmente cuenta, no la tecnología con la que se pretende dar valor!

 

Transportar este concepto a la organización ha de culminar principalmente en:

a)      Cambios en los sistemas de participación y desempeño del personal.

b)      Innovación continua para modificar sistemas.

c)      Establecimiento de mecanismos permanentes de contacto- respuesta con clientes y usuarios.

 

El desarrollo de esta cuarta estrategia competitiva implica abordar el tema esbozando escenarios que permitan visualizar tendencias de los usuarios actuales y potenciales, para lo cual:

  1. Revise detenidamente la información contenida en la “Voz del Cliente” (Ver Capítulo II)
  1. Busque oportunidades en relación a mejorar la vida del usuario:
    • Darle a ganar dinero o ahorrarle costo.
    • Evitarle esfuerzo y tiempo para poseer y usar el bien / servicio.
    • Proporcionarle conocimiento que lo enriquezca como individuo.
    • Ofrecerle seguridad y bienestar.
  1. Póngase en los zapatos de sus clientes.
  1. Cuestione las posibles tendencias en los hábitos de consumo del usuario y en los desarrollos tecnológicos de sus clientes.
  1. Enliste todas las ideas y supuestos que considere importantes para conjuntar con las conclusiones de las demás estrategias antes de implantar.