Preguntas para elaborar manuales de políticas y procedimientos 2da. Parte

El hombre razonable se adapta al mundo; el hombre irrazonable insiste en adaptar el mundo a él. Por lo tanto, el progreso depende del hombre irrazonable.

George Bernard Shaw

11. ¿Qué tipo de actividades se deben documentar en un procedimiento?

Principalmente, aquellas que conforman la finalidad de la organización y aquellas en que es muy costoso el no contar con una guía detallada para hacer correctamente una actividad. Por ejemplo: ¿Cómo arrancar una subestación? ¿Cómo manejar un montacargas? ¿Cómo entrevistar a una persona que renuncia a la organización? ¿Cómo atender a un cliente triple A? ¿Qué hacer en caso de un terremoto o incendio? ¿Qué hacer en caso de robo a la organización?, etc. Las actividades que pueden o no ser documentadas son aquellas que no son vitales para el buen funcionamiento de la organización o que son esporádicas y no afectan sensiblemente el resultado final. Por ejemplo: ¿Cómo inaugurar una nueva instalación (maquinaria, oficinas, edificio)? ¿Cómo organizar una excursión? ¿Cómo hacer un análisis comparativo con los productos o servicios de la competencia?, etc. Para realizar bien este tipo de actividades, en lugar de hacer todo un procedimiento, tal vez sea conveniente elaborar solamente un pequeño plan de acción.

12. ¿Cómo se pueden elaborar procedimientos que sean ágiles y sencillos?

La burocracia se genera cuando, de manera consciente o inconsciente, se hacen complicados los procedimientos. Por ello, el primer consejo al estar elaborando procedimientos es cuestionar constantemente si cada paso que se está incluyendo en el procedimiento genera o no valor a la organización, preguntarse si cada actividad es realmente necesaria e indispensable y determinar si puede ser modificada, simplificada o eliminada sin alterar el propósito original del procedimiento. Además, es vital que quien elabore o proponga los procedimientos escritos sea una persona con suficiente experiencia práctica para evitar que dichos procedimientos sean una utopía o un sueño inalcanzable. Recuerde que el mejor procedimiento es el que se usa y da resultados, no el más largo ni el más vistoso, ni el más sofisticado, ni el que se tardó mucho tiempo en ser elaborado, ni el que hizo el “jefe”, ni el que mandaron del “corporativo”. La burocracia se puede eliminar desde el principio si está usted consciente de no querer incluirla en sus procedimientos. Además, es necesario recordar que, cuando no están formalizados las políticas y los procedimientos, también se genera mucha burocracia.

13. ¿Cómo se puede evitar que los procedimientos o manuales lleguen a hacerse burocráticos?

  1. a) Haciéndolos sencillos y comprensibles para todos.
  2. b) Elaborando políticas que sean realistas y funcionales para que se respeten en al menos el 90-95% de los casos.
  3. c) Incluyendo actividades de transformación (al producto o servicio) que le agreguen valor al cliente y a la propia organización.
  4. d) Medir y evaluar los principales indicadores asociados a estos procesos y/o actividades.
  5. e) Revisar y adecuar regularmente los procedimientos a la realidad cotidiana de la organización.

14. ¿Qué es lo más difícil al estar elaborando políticas, procedimientos y manuales?

Que la organización reconozca el valor de documentar sus actividades y procesos. ¿Se imagina usted al mundo y a las ciudades sin mapas? No, ¿verdad? Sin mapas, viviríamos permanentemente perdidos (o con una buena memoria), reconociendo solamente los caminos en base de muchas pruebas y error. Igualmente, sin manuales, cada colaborador descubre diariamente su propio camino usando su instinto, algunas veces, dando vueltas en el mismo lugar sin avanzar; otras, caminando en un laberinto sin salida y, otras (las afortunadas), llegando rápidamente a la meta. Los mapas son útiles por el valor que les dan a los ciudadanos y a los viajeros de cada ciudad. Los manuales son útiles por el valor y ayuda que les brindan a las organizaciones y a sus colaboradores para alcanzar sus metas. Lo más difícil es dar el primer paso para su elaboración; lo demás, es fácil. Para correr en un maratón, lo difícil es empezar a correr el primer kilómetro.

 

15. ¿Cuándo es conveniente contratar a un consultor externo?

a) Cuando se requiere una metodología práctica y probada exitosamente en otras organizaciones

b) Cuando la organización está muy ocupada con sus operaciones cotidianas y necesita brazos y mentes para hacer sus manuales.

c) Cuando hay una fecha límite para tener lo manuales.

d) Cuando se requiere evaluar el estatus, efectividad y funcionamiento de la organización.

e) Cuando se requiere sensibilizar al equipo directivo acerca de los beneficios de contar con un sistema documentado.

f) Cuando se desea capacitar al equipo directivo y a sus brazos derechos sobre las técnicas y metodologías para elaborar políticas, procedimientos, formatos y manuales.

g) Cuando se requiere incorporar rápidamente la tecnología probada en otras organizaciones similares.

Contratar a un consultor para que elabore los manuales de políticas y procedimientos puede ser bueno, en algunos casos, siempre y cuando no haga a la organización dependiente de él porque, al momento de actualizar los manuales, los usuarios, quienes no participaron en su elaboración, no sabrían cómo revisarlos. Es más recomendable y saludable para la organización que la gente aprenda, junto con el consultor, a elaborar sus propios manuales.

16. ¿Qué herramienta se puede usar, en lugar de la elaboración de manuales, para administrar una organización?

Un buen sustituto de los manuales es la experiencia de la organización traducida en buenas costumbres y hábitos, apoyada en un funcional sistema de información, respaldada en una rotación casi nula de personal e inmersa en una cultura organizacional orientada al desarrollo y a la mejora continua. ¿Es difícil contar con todo esto? Bueno, la alternativa todavía sigue siendo la elaboración de manuales de políticas y procedimientos, sobre todo ahora que, a través del desarrollo de sistemas de información y de la multimedia, se puede facilitar el desarrollo y aprendizaje de manuales de políticas y procedimientos.

17. ¿Cómo ayudan los manuales a normalizar una organización?

Si pudiésemos observar en un microscopio a las organizaciones líderes en el mercado, observaríamos que éstas tienen en común diez características que interactúan adecuadamente para proporcionarles una base sólida de crecimiento y desarrollo.

Las diez características de una organización normalizada son:

  1. Tienen un equipo directivo que dirige los esfuerzos de crecimiento y desarrollo de la organización
  2. Miden continuamente sus objetivos e indicadores.
  3. Conocen su posición competitiva frente a sus competidores
  4. Tienen una estructura organizacional bien definida
  5. Tienen programas anuales de capacitación
  6. Se administran a través de políticas y procedimientos
  7. Tienen un sistema de gestión certificado
  8. Tiene un proceso formal de planeación estratégica.
  9. Implantan planes y programas de mejora.
  10. Tienen una cultura organizacional homogénea.

Una organización sana se preocupa siempre por incorporar y adecuar permanentemente conocimientos y técnicas directivas a su tipo específico de negocio. La organización que no se actualiza, se va haciendo obsoleta y, de manera paulatina, va perdiendo competitividad. ¿Qué pasa con una casa a la cual no se le da mantenimiento continuamente? Primero, se va desgastando la pintura, después, empiezan a aparecer las goteras y, poco a poco, se van deteriorando los jardines, los closets, los baños, los pisos, las paredes, los muebles y todo lo demás, hasta que se requiere de un mantenimiento mayor. Igualmente, el tiempo y costo que implica recuperar la competitividad de una organización son mucho mayores que actuar diaria y oportunamente.

18. ¿Cómo ayudan los manuales de políticas y procedimientos a incrementar las ventas?

Los manuales, por sí solos, tal vez no ayuden a vender más pero sí ayudan a consolidar las ventas actuales. ¿Por qué? Porque dentro de los manuales se incorpora la tecnología de la organización para desarrollar nuevos productos, para implantar nuevas estrategias de mercado, para desarrollar clientes potenciales, para hacer cotizaciones atractivas, para negociar, para cerrar ventas y, en general, para hacer todo aquello que sea de vital importancia para la organización. Consolidar las ventas de una organización implica consolidar y documentar las técnicas y métodos específicos que usa la organización para incrementar sus ventas. Si una organización tiene bajas o nulas ventas, es porque todavía no ha aprendido a generar ventas, lo cual significa que aún no ha desarrollado técnicas y estrategias adecuadas que funcionen para su negocio. Un manual solamente recopila la experiencia existente. A un nadador de poco le serviría memorizar todas las técnicas de natación si no las practica directamente en el agua. Por otro lado, tampoco serviría de mucho que un nadador sea un experto si no enseña a nadar a los demás. Por lo tanto, el contenido de los manuales es tan valioso como valiosas sean las técnicas actualmente utilizadas por la organización.

19. ¿Necesito Manuales de Políticas y Procedimientos si soy un franquiciante y ya cuento con los Manuales que le entrego a mis franquiciatarios? ¿Necesito Manuales de Políticas y Procedimientos si soy un franquiciatario y ya cuento con los Manuales que me entregó el franquiciante?

El uso y enfoque de cada tipo de manuales es diferente. El Manual del Franquiciatario es el conjunto de procedimientos que le ayudan a nuestro socio inversionista a administrar y a operar las sucursales que llevan nuestra marca. Allí se incluye todo el know how de cómo puede hacer que su negocio (sucursal(es)) sea igualmente exitoso que toda la demás red de franquiciatarios. Este Manual le ayuda a que atienda de manera adecuada el mercado, los clientes y los productos.

Pero por otro lado, El Manual de Políticas y Procedimientos del Franquiciante (o corporativo) es el conjunto de procedimientos que tienen que ver con la forma cómo la organización desarrolla TODOS los procesos adicionales que están alrededor de la administración y operación de una franquicia, como son por ejemplo:

Comercialización de Franquicias,

Mercadotecnia para atraer nuevos inversionistas,

Mercadotecnia para atraer al público meta,

Administración de los Recursos Humanos,

Administración de los Recursos Financieros,

Administración de los Recursos Tecnológicos,

Compras,

Logística y Distribución,

Innovación de productos,

Legal,

Sistema de Gestión de la Calidad

Etc. los demás procesos específicos de cada organización.

De tal forma que tener solamente el Manual del Franquiciatario equivale a tener solamente en buenas condiciones la cocina de una casa, y los Manuales de Políticas y Procedimientos equivale a tener en buenas condiciones toda la casa.

Cada empresa u organización es diferente (pública o privada; nacional o trasnacional; pequeña o grande; de manufactura o de comercialización; de productos o de servicios; franquiciante o franquiciataria; de una sucursal o de varias sucursales; familiar o institucional; en el D.F. o en la República Mexicana o en el Extranjero; Etc.) por lo que de manera inherente a su tamaño, giro, tipo y cantidad de procesos la cantidad de documentos controlados (organigramas, planes de calidad, perfiles de puesto, descripciones de puesto, políticas, procedimientos, métodos o instructivos de trabajo, formatos, registros y especificaciones) que requiere la organización varia de caso en caso.

Por lo tanto, si un franquiciante o un franquiciatario solamente cuenta con el Manual del Franquiciatario seguramente esta desperdiciando mucho know how y tecnología directiva, administrativa y operativa por no tenerla debidamente documentada en sus correspondientes Manuales de Políticas y Procedimientos. Para que la efectividad de una organización que esta inmersa en el mundo de las franquicias sea excelente debe tener los dos tipos de Manuales.

Conclusión

En la medida en que las personas, las empresas y las organizaciones aprenden a tener éxito y aprender a documentar ese éxito por escrito para compartirlo con las nuevas generaciones logran que la gente aprenda de buenos maestros y no solamente de la prueba y del error o de la casualidad.

Las organizaciones que NO utilizan Manuales obtienen esporádicamente resultados y depende de la genialidad de algunas cuantas personas en lugar de la integración de equipo de trabajo. La experiencia que acumulan las personas exitosas dentro de las organizaciones que no se pone por escrito se pierde inexorablemente al paso de los años.

Las organizaciones que utilizan Manuales se aseguran de obtener constantemente resultados y de generar una cultura de trabajo en equipo y de triunfo. Los Manuales ayudan a repetir el éxito a personas con o sin experiencia. La elaboración de Manuales es una decisión que queda en manos de los miembros del equipo directivo. Muy pocos llegan a su destino sin un mapa que los oriente, sin un guía que los lleve, sin una brújula, sin la experiencia del que regresa del camino.

Desea aprender a elaborar sus Manuales de Políticas y Procedimientos te invitamos a nuestro próximo CURSO-TALLER “Cómo elaborar manuales de políticas y procedimientos.