Estructura Organizacional al 100%

Al ser la organización un organismo vivo, también se encuentra sujeta a mejoras. Por ello, las descripciones de puesto son dinámicas y variarán de acuerdo a las circunstancias, necesidades y filosofía de la propia organización. No hay un límite rígido para hacer revisión de puestos, el límite lo define el propio ritmo de la organización. Aunque la política recomendable en las organizaciones, es la de por lo menos una vez al año, revisar las descripciones de puesto de todos los colaboradores para asegurar que haya congruencia entre lo que las personas hacen y lo que se dice que deben hacer.

Recuerdo una anécdota de lo que no se debe hacer. Hace veinte años cuando se empezó a usar en México el concepto de Aseguramiento de Calidad, en las organizaciones de manufactura, era común que a la persona que antes se encargaba del Control de Calidad, de un día para otro, ya eran ahora los encargados de Aseguramiento de Calidad.

Esto no hubiera tenido nada de extraño, si no hubiese sido porque al preguntarle a los encargados de estos nuevos puestos de Aseguramiento de Calidad, cuáles eran sus nuevas responsabilidades, ellos respondían muy seriamente: “son las mismas de antes, sólo me cambiaron el letrero de la oficina y mis tarjetas de presentación”, y uno simplemente esbozaba una ligera sonrisa, pues el cambio de nombre conllevaba una profundidad diferente de funciones.

Un nuevo puesto se justifica solo cuando hay nuevas actividades de valor que realizar para la organización. El propósito de definir un puesto, no es simplemente ponerle un nombre bonito o muy rimbombante, sino lograr que la(s) persona(s) encargada(s) de ese puesto a través de la ejecución de sus funciones, realmente le den valor a la organización y al mercado que sirven.

  • Funciones que dan valor, son todas aquellas por las que el cliente estaría dispuesto a pagar: Procesar, transformar, entregar y asesorar, entre otras. En cambio, mover, almacenar, transportar y revisar, son ejemplos de actividades que no dan valor, y por las que el cliente no está dispuesto a pagar.
  • En las organizaciones competitivas, el puesto de todólogo está desapareciendo, y los especialistas están reemplazando a los generalistas, porque son cada vez más codiciados sus especializados conocimientos y experiencias.
  • Esto no impide que un especialista pueda tener multihabilidades y ser útil en varias funciones directamente relacionadas con su actividad principal. Lo cual, es muy diferente de ser un “experto” en muchas actividades.
  • En organizaciones familiares, este aspecto a veces se vuelve difícil, porque a todos los “familiares” hay que darles un puesto o un buen puesto, según sea el caso y el nivel de madurez de la organización.
  • En lugar de luchar contra esta característica o necesidad de la organización familiar, de dar trabajo a parientes y amigos, es mejor usarla a su favor y ubicar a esas personas en el lugar donde más valor le puedan dar a la organización. Si les falta conocimientos y experiencia, se pueden ubicar donde menos puedan afectar el desempeño de la organización y donde más se puedan poco a poco ir desarrollando.

A medida que se va institucionalizando la organización, los propios familiares y las propias necesidades del crecimiento, les va encontrando su lugar, sea dentro o fuera del ámbito directivo, incluso, en algunos casos cuando el propósito de la organización era solamente tener un modus vivendi para la familia, y ahora que el mercado y la habilidad de sus dueños les ha permitido tener un buen patrimonio, y la ambición del dinero y el liderazgo o protagonismo individual no son aspectos tan fuertes como para destruir la armonía familiar, se puede optar por tener una modesta pero rentable y competitiva organización.

Quien mejor que los propios dueños pueden decidir lo que mejor les conviene a ellos mismos y a su organización. Poco a poco, cada miembro de la familia se ubicará en el lugar más adecuado.

En el caso de empresas institucionales, la ubicación de la gente ya no es tan problemática, porque se tiene a la gente idónea para cada puesto de trabajo. Si no se cuenta internamente con el recurso humano, se contrata, previa elaboración del perfil de puesto correspondiente.

Una vez que se tiene una estructura organizacional bien definida y bien pensada, la organización tiene los cimientos necesarios para trabajar sobre los demás aspectos organizacionales que son vitales para su crecimiento y desarrollo. Una buena estructura organizacional es lo que los buenos cimientos a un edificio. Una buena estructura organizacional aguanta problemas laborales, problemas de mercado, problemas de producto,  y cualquier tipo de problema.

RECUERDE, LAS FUNCIONES:

  • Para cada persona dentro de una organización, deben estar claramente descritas en su descripción de puesto.
  • Claramente asignadas, evitan desperdicio organizacional.
  • Definen las áreas de autoridad – responsabilidad de cada persona.
  • Formalizan la estructura organizacional.
  • Permiten el adecuado funcionamiento de la organización.

Hay gente y talento que piensa, analiza, propone y resuelve.  ¿Cómo ésta su estructura organizacional? ¿Está bien diseñada para responder a las necesidades del mercado? ¿Todas las personas tienen un puesto bien definido? ¿Desde cuándo se hizo la última mejora a la estructura organizacional? ¿Ésta estructura es suficientemente fuerte para cumplir al cien porciento las metas y objetivos de crecimiento de la organización?

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